在公募基金行业格局趋于固化、头部效应愈发显著的当下，一家中型基金公司却以惊人的速度完成突围——永赢基金凭借主动权益业务的爆发式增长，在2025年三季度末将规模推升至934.64亿元，年内新增规模达766亿元，成为市场关注的焦点。这一成绩不仅打破了“中型机构难有作为”的行业偏见，更揭示了资管行业在变革期的新可能。
回溯永赢基金的发展轨迹，其战略选择充满反周期思维。2018年，当多数机构因市场低迷收缩权益业务时，永赢却将其视为“生存必答题”，管理层明确表示：“现在不投入，五年后权益业务仍将为零。”这种战略定力体现在两个关键动作：一是逆势扩充投研团队，既引进成熟基金经理如高楠、李文宾，又通过校招培养新生力量；二是在市场低点发行10只发起式基金，聚焦新质生产力与传统产业升级方向，为后续爆发埋下伏笔。
组织架构的创新是永赢突围的另一核心引擎。公司提出“基金经理即产品经理”理念，要求投研人员不仅要追求业绩，更要深度参与产品定位、客户画像与风险收益特征设计。为此，永赢建立了独特的“产品会”机制，每周由高管牵头，投资、销售、风控等部门共同审议产品布局，确保从策略制定到渠道落地的全链条协同。这种科技企业式的敏捷组织，使永赢能快速响应市场变化，例如将主动权益产品线细分为全基、主题型、工具型“智选”和策略型“慧选”四大类，并实现人岗精准匹配。
工具化产品线的打造成为永赢破局的关键抓手。其“智选”系列聚焦人形机器人、创新药、云计算等国家战略方向，以高锐度策略满足投资者对前沿趋势的捕捉需求。这种“把行业研究做透，把产品定位做准”的思路，在2024年9月市场回暖后迎来爆发——前期积累的种子客户在验证产品策略一致性后追加投资，推动部分产品规模从千万元级跃升至亿元级。其中，永赢科技智选规模在三季度末达115.21亿元，较年中增长近十倍，成为“产品主义+种子策略”协同效应的最佳例证。
在营销端，永赢同样展现出差异化打法。面对互联网投资者从“被动接受推荐”向“主动获取信息”的转变，公司电商团队将“客户数增长”而非规模作为核心KPI，通过低门槛体验广泛播种用户认知。其“打标签”式的产品宣传，在碎片化信息环境中完成了用户心智的精准植入。例如，当投资者看好某一特定领域时，能快速找到与之匹配的工具型产品，这种透明性与聚焦性天然契合新一代投资者的决策逻辑。
尽管取得阶段性胜利，永赢管理层仍保持清醒认知。公司主动对多只绩优产品实施限购，并在宣传材料中反复提示工具型产品的高波动属性。这种“规模是能力的结果而非目标”的共识，源于对行业周期教训的深刻反思——盲目扩张曾让不少机构陷入品牌受损与投资者信任流失的困境。永赢的克制，本质上是对“可持续价值创造”的坚守。
面向未来，永赢将平台化建设作为长期战略方向。目前，公司已形成主动权益、固定收益、绝对收益与被动指数四轮驱动的业务格局，但在深度价值、均衡成长等风格领域仍需补充核心人才，量化与多元资产配置能力也需持续提升。其理想中的投研生态，是让每个成员成为某一领域的专家，通过低沟通成本与高协同效率构建可持续的体系能力。
永赢的实践为行业提供了三重启示：其一，中型机构可通过差异化策略实现突破，而非仅依赖规模竞争；其二，工具化产品是主动投资能力的精准表达，而非被动指数的简单替代；其三，平台化建设的核心在于形成可复用的体系能力，而非单纯堆砌人与产品。在资产管理这场无限游戏中，真正的壁垒始终是持续为客户创造价值的能力。
