近日，联合国妇女署“北京+30商业领袖峰会”在京召开，吸引了众多企业界人士参与。今年恰逢《北京宣言》发布30周年，同时也是联合国《赋权予妇女原则》（WEPs）问世15周年。峰会围绕“性别平等如何成为企业增长新引擎”这一核心议题展开深入探讨，旨在推动性别平等理念在商业领域的进一步落地。
联合国妇女署中国办公室临时代办王楚乔在会上指出，推进性别平等不仅关乎社会福祉，更是企业提升盈利能力、增强人才留存率以及优化ESG表现的重要驱动力。相关数据显示，性别包容性更强的企业，盈利与生存力提升的可能性高出63%，人才留存方面提升的可能性也达60%。
在“重塑领导力：驱动企业长期竞争力与可持续发展”圆桌环节，第一财经副总编辑赵嘉担任主持，范颂尼、花旗中国、美年健康等企业的高管参与对话。面对技术快速迭代和外部环境的不确定性，管理者们分享了各自对领导力变化的见解。范颂尼全球副总裁、大中华区董事总经理陈道丽结合自身在传统制造业推动业务转型的经历，提供了具体且具有借鉴意义的实践案例。
主持人赵嘉在圆桌伊始便抛出关键问题：在当下复杂的宏观环境下，女性领导力的角色发生了哪些变化？陈道丽表示，无论是男性领导还是女性领导，都需具备战略思维、雄心和目标。近年来，越来越多中国女性在经济下行期接替CEO职位，这并非偶然。当企业陷入困境，女性往往被寄予厚望，期望她们以“危机思维”扭转局面。如今的女性领导，不仅要温柔坚强，更需具备危机思维，要共情、积极乐观，找到拯救企业的关键点。
陈道丽认为，这种“既要又要还要”的压力，催生了女性领导者独特的韧性。在用心用情方面，基于母性天性，女性领导者往往有更多输出，这种源于共情的韧性，是带领团队在逆境中实现目标的核心力量。组织行为学中，弗吉尼亚·E·沙因博士曾提出“管理者思维–男性思维”的经典命题，认为人们倾向于将领导力特质与男性气质相联系。而后续研究又揭示了“危机时想到女性”的现象，即组织动荡或业绩下滑时，决策者更倾向选择女性担任领导，认为她们具备共情力、沟通能力和情绪稳定性等适合应对危机的特质。然而，这种看似积极的信任背后，潜藏着“玻璃悬崖”效应的结构性风险。女性更可能在组织处于高风险、低资源、高失败概率的危急时刻被任命为领导者，成功常被归因于团队或外部因素，失败则易被解读为缺乏领导能力，进而强化性别偏见。
因此，女性领导者若要真正发挥优势，不能仅依赖被赋予的“共情标签”，而需将其转化为可操作的领导实践。陈道丽的答案是“躬身入局”。她强调，作为上层决定者，若不参与其中，缺乏第一手经验和信息，决断可能难以达到最佳效果。躬身入局的领导方式本质上是“互动式”的，而非“交易式”的，它不依赖职位权威下达指令，而是通过亲身参与，与团队共同建构目标、共享认知、共担责任。美国学者Judy B. Rosener指出，女性领导者更倾向于创造包容性愿景，让成员在实现组织使命的同时完成个人成长。这种风格在传统命令 - 控制型组织中或许显得不够强势，但在如今高度协作、快速迭代的商业环境中，却是激发多元团队潜能、构建组织韧性的关键。
真正的领导力挑战，往往不在于制定战略，而在于让不同背景、不同思维模式的人共同看见问题并愿意为之行动。陈道丽的实践表明，弥合认知鸿沟的关键在于共情。她曾面临跨文化管理挑战，在推动某项目建设时，需说服一位技术背景深厚、观念传统的意大利籍售后服务总监。对方起初不信服这位“文科生”管理者的决策。面对质疑，陈道丽没有动用职权，而是选择“拆机器”，让中国服务经理教她拆机器，以此建立与外籍服务总监的共同知识背景，理解产品论证和服务的必然性。
在处理危机时，她明白技术负责人并非抗拒变革，而是担忧偏离专业本质。于是，她主动学习技术语言，理解工程师对可靠性和标准的坚持，成功说服了由外籍人员领导的技术团队。她还带领团队走向市场，了解北京老百姓在“煤改气”中的具体困境，倾听普通家庭的声音。她发现，他们关心的不是热效率参数，而是燃气账单能否承受、操作是否简单安全。陈道丽说：“共情不是妥协，而是建立连接。只有既理解老百姓的焦虑，也理解技术人员的坚持，才能找到交集点，找到既符合中国家庭需求、又不牺牲产品核心价值的解决方案。”这种“互动式领导力”不靠命令消除分歧，而是通过理解和尊重专业、共享现场经验，将认知差距转化为协作动能。当更多企业将此类源于真实经验的女性领导力优势，系统性地融入战略与运营，性别平等就不再只是社会责任，而真正成为驱动创新、提升韧性和实现长期可持续发展的商业引擎，这也是联合国妇女署倡导“赋权予妇女原则”（WEPs）的核心所在：让平等创造价值，让价值反哺平等。
