在跨国零售企业的中国故事里，奥乐齐的本土化实践堪称独特样本。这位来自奥地利的零售高管魏客礼（Christoph Schwaiger），用十二年时间完成了一场文化与商业的深度对话——从线上电商到线下门店，从社区超市到硬折扣路线，其战略调整始终围绕着中国消费者的餐桌展开。
2013年，时任奥乐齐南部集团副总裁的魏客礼带着强烈的学习心态踏上中国土地。这位在奥地利门店从理货员成长为采购总监的职业经理人，用三年半时间走访了40多个城市，考察超过千家零售终端。"我几乎看过中国所有的零售业态"，他回忆道。这种沉浸式调研让他捕捉到关键差异：当德国零售市场早已形成折扣超市主导的稳定格局时，中国正经历着线上线下融合的剧烈变革——2013年电子商务交易规模突破10万亿，社区团购、生鲜电商等新模式如雨后春笋般涌现。
2017年，奥乐齐选择以纯电商形式进入中国，这一决策在集团内部引发争议。魏客礼坚持认为，在实体零售尚未完成现代化改造的背景下，直接复制欧美门店模式注定失败。通过与天猫国际的合作，这个德国品牌以"中国食尚盛宴"为主题的发布活动惊艳亮相，将蔬果零食设计成时尚礼服的创意秀，直观传递出"品质、新鲜、高性价比"的核心定位。这种以食物为切入点的文化破冰，为后续战略奠定基础。
真正让魏客礼理解中国市场的，是那些藏在三餐四季里的消费密码。他像本地食客一样研究灌汤包的吃法：薄皮颤动时先咬小口吸汤，待汤汁尽再包裹肉馅送入口中。这种对饮食细节的执着，延伸到商品开发逻辑——奥乐齐的薄皮爆汁猪肉汤包、自有品牌五谷杂粮等产品线，都源自对家庭烹饪场景的深度观察。数据显示，2019-2025年间，奥乐齐在华门店从0扩张至90家，2024年单店年均营收达3600万元，增速领跑行业。
在魏客礼的商业哲学中，"组织双元性"是关键平衡术。他引用斯坦福大学的概念解释：既要像德国门店那样保持极致运营效率——人均服务面积超100平方米，员工需同时承担收银、理货、清洁等工作；又要持续投入长期能力建设，比如用五年时间构建本土供应链体系。这种双轨策略在2023年显现成效：当明确"平价硬折扣"定位后，规模效应带来的采购议价能力，使商品结构优化水到渠成。
文化融合的痕迹渗透在魏客礼的生活细节中。即便回到奥地利，他仍保持着用微信视频通话的习惯，办公室里永远备着龙井茶，女儿最亲密的朋友来自上海。这些私人体验与商业决策形成奇妙共振——当他要求采购团队研究"四季五谷"的消费周期时，背后是对中国农业文明与现代零售交汇点的深刻认知。正如他常说的："在零售业，真正的创新不在于颠覆，而在于把最基础的吃喝需求做到极致。"
