在零售行业风云变幻的当下，永辉超市正经历着一场深刻且关键的转型。过去十多年，永辉超市深度参与了零售业的多个重要发展阶段，从生鲜红利期的快速扩张，到资本推动下的规模竞赛，再到行业调整期的收缩与修复，每一步都见证了行业的起伏变迁。
2025年，永辉超市交出了一份亮眼的成绩单，实现了同店客流与销售的双增长。进入2026年一季度，公司归母净利润同比增长94.4%，达到2.87亿元。然而，这份成绩的背后，是永辉长达5年的业绩波动，以及前两年累计关闭超600家门店所带来的阵痛。
调改前的永辉超市，和众多传统大卖场一样，陷入了战略上的迷茫。彼时，山姆、Costco凭借独特模式在中产市场“攻城略地”，奥乐齐、盒马则迅速抢占民生市场，而处于中间位置的传统商超，只能沦为“补充型”渠道，消费者往往只有在查漏补缺时才会顺路光顾。
永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平在相关论坛上坦言，过去两年永辉最大的收获，是明确了“要服务谁”这一关键问题。从两年前开启的“胖改”之路，永辉超市毅然选择回归商品本质，放弃“全客层全品类”的传统路线，将目标客群精准锁定在中产和民生群体。
在商品结构调整方面，永辉超市动作颇大。生鲜和3R（即热即食即烹）品类的占比从30%大幅提升至55%，全国统采率从不足30%提升至70%，同时淘汰了超56%的尾部供应商。这一系列举措，标志着永辉超市逐渐从以规模为导向的零售企业，转变为以商品和效率为核心的经营模式。
不过，转型之路并非一帆风顺，也引发了诸多争议。老用户抱怨“永辉变贵了”，行业也质疑其在山姆、奥乐齐的双重夹击下能否站稳脚跟。佘咸平围绕“商品即战略”这一主题，从用户、模型、心智和效率等多个维度，阐述了永辉调改的路径与思考，并在接受采访时回应了外界的关键疑问。
早期的永辉超市，凭借生鲜供应链能力迅速建立起差异化优势，并通过门店扩张实现了规模效应。但随着消费增速放缓、同质化竞争加剧，原有发展模式的边际效应开始递减，流量骤减、库存周转、损耗控制、选品能力等问题逐渐凸显，成为经营层面的核心难题。
佘咸平在演讲中指出，商品结构升级是永辉超市必须正视的关键问题，而在此之前，需要先理清用户、模型、心智和效率这四大基石。调改前，永辉超市的消费客群以中老年人为主，早市热闹非凡，晚市则门可罗雀；调改后，早间生意有所下滑，但晚间的增量远超早上的减量。
佘咸平描绘了调改后新主力客群的画像：平均年龄降至35岁，70%为女性，家庭年收入20万以上，以已婚已育家庭为主。基于这一画像，永辉超市反向塑造了选品和门店模型。在放弃经营不善门店的基础上，对商品结构进行了大刀阔斧的调整，大幅削减低频、易被互联网替代的品类。例如，曾经摆满10组货架的锅碗瓢盆，如今缩减至1至2组；几乎全线放弃服装品类，仅保留男袜和男内衣。同时，将生鲜和3R品类占比提升至55%，重构利润结构，摆脱对后台通道费的依赖。
佘咸平坦言，这一转型过程充满挑战。永辉发家于“农改超”，习惯了土豆堆成山、一开门就被抢光的热闹场景，但过去一年，新客群画像不断被拿出来，抑制了大家走回老路的冲动。他强调，5000平米的店什么都做，最终往往什么都做不好。在会员店、传统大卖场、硬折扣店这三种主流业态中，除了会员店，没有任何业态能支撑真正的全品类，传统大卖场必须走向“相对全品类”，聚焦生活刚需，放弃自身没有优势的领域。目前，永辉单店SKU从普遍的1.6万个精简至目标8000 - 10000个。
这种战略收缩带来了显著效果。调改后的永辉超市更受中产欢迎，客流回升的同时，客单价也显著提高，但也流失了部分价格敏感的民生用户。对此，永辉超市通过建立如鸡蛋、牛奶等核心民生品的“长期优质平价”机制，在放弃全客层的同时，努力不彻底丢掉大众根基。
经历一年多的调改，2025年永辉超市实现同店客流与销售双增长。佘咸平总结认为，这是品质和效率的体现。他表示，永辉超市从门店动线布局、商品体验等方面进行了一系列升级，尤其在商品升级上，强化了生鲜和3R品类，回归长期优质平价路线，聚焦全国化供应链整合，最终通过自有品牌“品质永辉”“永辉定制”驱动品质升级。
在流量红利阶段，商品主要承担承接需求的功能，而当流量不再稳定时，商品需要具备更强的吸引力和辨识度。佘咸平反复强调“向商品心智要流量，向供应链效率要利润”，在他看来，零售企业的核心竞争力在于打造爆品心智、品类心智和品牌心智。不过，商品开发与供应链重构需要时间积累，难以迅速见效。
佘咸平透露，永辉超市目前的自有品牌单品产出是品类平均产出的30倍，定制单品产出则是平均产出的7倍。这种高效率为打造爆品提供了空间。永辉的大单品战略从最基础的民生品入手，以鸡蛋为例，这是每个家庭的刚需，也是价格战激烈的品类。今年以来，硬折扣店将30枚鸡蛋价格卷到13.9元，而永辉超市将价格定在18.8元左右。佘咸平解释，鸡蛋的核心需求是新鲜和安全，而非便宜。永辉超市将鸡蛋供应商从上百家家缩减至10家，未来计划进一步缩至5家，通过供应链聚焦，实现了“可生食、无抗”品质的全面落地，且只卖12天，超过效期一盒赔两盒。结果，永辉超市鸡蛋销量不仅未下滑，反而翻倍增长。三文鱼也是效率提升的典型案例，2024年永辉700多家门店三文鱼全年销售额仅4000万元，如今将供应商从48家缩减至2家，只做挪威进口三文鱼，承诺从工厂到货架72小时，仅春节两个月，即便门店数减半，销售额就超过了2024年全年。
这种“商品即战略”的实践，为消费者构建了一道信任屏障。在琳琅满目的货架前，消费者无需再纠结品质真伪，因为渠道商已完成了前置筛选。从“卖场逻辑”到“产品经理逻辑”的转变，是永辉超市能够抵御电商冲击、重回增长轨道的关键。
为支撑大单品战略，永辉超市对供应链进行了彻底重构。过去，永辉全国二十几个区域各自为政，统采率不足30%，如今全国统采率提升至70%，目标未来超过80%；同时，淘汰56%尾部、分散、资质不合格的供应商，打造200个核心战略盟友。永辉超市重塑了零供关系，取消渠道费，不拖欠货款，不搞垄断二选一，建立透明的入驻和结算平台。佘咸平表示，如今与供应商不再是博弈关系，而是并肩作战的同盟，与伊利等核心伙伴谈的不再是费用，而是市场趋势和商品开发。目前，永辉超市已打造出多个亿元级大单品，如与伊利合作的永辉定制鲜牛奶，8个月销售额破亿；和胖东来共用生产线的自有品牌“品质永辉”橙汁，月销量稳定在48万件；与欧丽薇兰合作定制的9.9元肉酱意面，月销30多万件。
过去几年，零售业格局巨变，若将永辉超市这一轮调整放在更长周期观察，它更像是一场尚未完成的“中场战事”，前半场问题逐步显现，后半场答案仍在探索中。佘咸平预判，未来几年中国零售业将经历更清晰的用户分层，全国连锁和区域连锁打法也会更加分化。胖东来爆火后，很多企业前往学习却水土不服。佘咸平指出，区域连锁可追求烟火气和个性化，但全国连锁必须更注重供应链整合效率和管理效率。永辉超市先学习胖东来对品质的追求、对用户的敬畏等底层逻辑，再根据全国布局特点调整，如在熟食品类上，胖东来的卤猪蹄是中原咸鲜口味，永辉在四川就调整为辣味，但对品质要求不变。同时，永辉超市也在研究山姆、奥乐齐等不同业态优势，但佘咸平强调，不同业态业务模型不同，不能盲目跟风。
目前，永辉超市的转型仍在路上。自有品牌占比还在个位数，目标未来两到三年做到20 - 30%；即时零售占比约20%，目标提升至30%以上；100个亿元大单品的目标也才刚刚起步。同时，永辉超市还面临诸多挑战，如吸引新用户与留住老用户的平衡、全国不同区域消费差异下标准化与个性化的平衡、硬折扣店冲击下价格竞争力的保持等。但只要回归商品本质，找准用户，用品质和效率构建竞争力，传统零售商超仍有广阔生存空间。
