在杭州萧山区市心中路，一家大润发超市悄然完成了一场“变身”。这家位于露天商业步行街负一层的超市，虽没有显眼的外部广告，却已成为周边社区居民的热门打卡地。从入口处的绿植、宠物用品到店内降低至1.8米以下的货架，再到撤掉显眼促销台后的宽敞主通道，每处细节都透露着“以顾客为中心”的改造逻辑。
改造的“表面功夫”背后，是更深层的商业逻辑重构。大润发浙北区营运总经理王静透露，杭州市心店将商品SKU从3万缩减至2.5万，新品汰换率达40%，未来还将通过“宽类窄品”策略进一步优化——比如将同一款食用油的5种规格精简为1种，同时引入更多油品品牌。这种“减法”背后，是门店从“一站式购物”向“社区生活体验中心”的定位转型。生鲜区现场加工的烤肉、世界杯主题亲子区、用冰水降温的西瓜，这些场景化改造让超市不再是单纯的购物场所，而是成为家庭休闲的社交空间。
这场改造始于2025年8月，彼时大润发启动全国首批门店调改，将重心从线上流量争夺拉回线下体验提升。数据显示，截至2026年3月末，约25%的门店已完成改造，计划在2027财年将比例提升至50%-60%。与行业普遍的“推倒重来”式改造不同，大润发选择在现有门店基础上进行关键优化：7000平方米的门店面积缩减至6000-7500平方米，与1.5万个SKU形成更高效的匹配。这种“轻量化”改造策略，既控制了成本，又保证了可复制性。
在零售行业，胖东来常被视为调改标杆，但其区域深耕模式难以直接复制。大润发的差异化路径在于：依托全国500家门店的规模优势，打造一套标准化改造模型。王静强调：“我们不做网红卖场，而是通过细节调整让消费者愿意常来。”例如，将原本分散的商业街业态与超市改造联动，形成“购物+休闲”的复合体验，这种策略在二三线城市更具竞争力——一位安徽消费者表示，大润发自有品牌“超省”系列4盒装苏打水仅售8.8元，比屈臣氏便宜5元，“务实选品”成为其复购的关键因素。
数据印证了改造效果：2026财年，大润发自有品牌销售额同比增长超60%，销售占比达3.2%，复购率提升4.5个百分点，下一财年目标直指5%。但挑战依然存在：下沉市场的供应链改革需突破集采难题，1-3年的财务阵痛期考验着转型决心。内部已启动组织架构调整，将商品管理整合为大标品、大生鲜两条线，降低沟通成本的同时提升调整效率。
当改造从样板店走向规模化复制，真正的考验在于如何将单店经验转化为全国体系的经营效率。在即时零售、会员店、折扣店三重夹击下，大润发的这场“自我革命”，或许能为传统大卖场转型提供另一种解题思路。
