2025年端午节，出门问问创始人兼CEO李志飞经历了一场特殊的“闭关”。他将自己锁在家中整整三天，借助AI工具指挥另一批AI系统，完成了数十万行代码的编写工作，最终打造出一款AI版“飞书”的雏形。这位曾有十年编程经验、创业后却长期脱离一线开发的科技企业家，在体验到AI赋能的高效后，直言“过去的世界已不值得留恋”。然而，这种个体层面的突破性体验，很快让他陷入更深的思考。
当李志飞带着兴奋的心情参与公司例会时，现实给了他沉重一击。团队仍在以周、月为单位推进产品规划，前端开发、后端联调等传统流程占据主导地位。“我感觉自己已经进入新纪元，但团队还在旧轨道上运行。”这种割裂感促使他反思：当AI将个体能力推向极致时，组织是否会因此陷入混乱？他通过观察发现，习惯独立指挥AI的“超级个体”，在需要协作的团队环境中反而成为效率阻碍——这些个体无需沟通、无需对齐，甚至产生“独自完成所有工作”的倾向，这与商业化项目必需的多角色协作形成根本矛盾。
这种矛盾在出门问问的战略转型中愈发凸显。2026年4月，公司宣布从AI产品公司升级为“AI原生生产系统”公司，推出“超级组织”战略及核心产品CodeBanana。这一转变背后，是李志飞对组织效率的深刻认知：当AI代理（Agent）成为团队核心成员，传统岗位定义、工作流程乃至人类技能需求都面临重构。他在与首席战略官高佳合著的《超级组织》中提出“幽灵效率”概念——个体效率的指数级提升，可能因协同机制缺失导致组织整体瘫痪，并用公式“超级个体能力×协同机制=超级组织”强调乘法效应而非加法效应。
CodeBanana的设计理念直指传统工具的割裂痛点。李志飞指出，现有协作工具中，沟通与执行分属不同系统：“用飞书开会后，设计师转战Figma，开发者打开Cursor，信息在不同平台间反复传输。”这款新产品将群聊、AI代理与独立工作区整合为统一模块，使每个项目同时具备沟通场景、智能助手与执行空间。内部测试显示，该系统使研发环节实现100% AI编码，产研效率提升4倍，同时将模型调用成本从人力成本的15%压缩至2%-3%。
尽管技术验证取得成功，但将内部工具转化为通用产品面临巨大挑战。李志飞承认，不同企业的文化、管理风格甚至老板偏好都会影响产品适配性。CodeBanana因此采取渐进策略：先引导企业建立两三个试点项目，逐步培养使用习惯，甚至提供与飞书、钉钉的文档同步功能。在计费模式上，采用“坐席费+Token消耗”的组合方案，并通过模型分级配置、用量看板等工具控制成本。这种设计源于李志飞4月的教训——当时为强制推广AI使用，公司采用最贵模型，导致成本激增。
组织变革与业务调整同步进行。出门问问将员工规模从1200人精简至150人，砍掉车载ToB业务等低效板块。李志飞解释，当AI代理成为主力，某些传统业务已失去长期价值。这种“断舍离”带来显著财务改善：2025年公司营收虽下降17.2%至3.23亿元，但亏损大幅收窄90.5%至6890万元。不过，新战略的商业回报仍需时间验证——李志飞坦言，CodeBanana短期内难以贡献营收，2026年上半年的目标仅是找到100家企业参与迭代。
面对“转型成效未显”的质疑，这位创业14年的AI老兵表现出理工科特有的务实：“不转型必然死亡，转型至少保留一线生机。”从语音助手到AI硬件，从ToB服务到大模型开发，李志飞经历过多次战略调整。他建议年轻创业者：“选择赛道时要考虑三个要素：个人兴趣、能力边界与社会需求。追热点或沉迷细节都难以持久。”这位从谷歌离职回国、见证中国AI行业起伏的连续创业者，仍在用行动诠释自己的信念：在科技创业的牌桌上，持续进化比短期成功更重要。
