近日，三星公司宣布成立独立的RX机器人事业部门，这一举措标志着机器人领域迎来了一位重量级选手。与其他企业将机器人业务并入现有部门不同，三星选择将其独立设置，并直接向CEO汇报，这一决策引发了业界广泛关注。
三星作为一家拥有半导体、家电、手机等多个实力雄厚部门的企业，为何要将机器人业务单独剥离出来？原因在于，如果将机器人业务置于任何一个成熟部门之下，其发展路径很可能被该部门的目标所左右。例如，家电部门可能将其定位为高端家电，生产部门则可能视其为降本增效的工具，而半导体部门则可能优先服务于芯片和传感器领域。这种定位方式可能导致机器人在尚未找到真正市场边界之前，就被局部目标所限制。
成熟业务与新业务在本质上存在显著差异。成熟业务追求的是确定性，即投入与产出的可预测性，以及生产效率和销售指标的稳定性。而新业务则面临诸多不确定性，包括目标用户、市场需求、产品形态和盈利模式等。因此，新业务更像是一支进入陌生地区的勘探队，首要任务是探索地下是否有矿、矿的位置以及是否值得继续挖掘。
将新业务置于成熟业务之中，往往会导致组织用成熟业务的考核标准来衡量新业务，从而引发一系列问题。例如，预算竞争方面，成熟业务能够拿出订单和利润，而新业务则难以证明如果今天不投入，未来组织将失去什么。因此，很多企业在经营顺利时支持新业务，一旦成熟业务出现压力，新业务往往成为首个被削减的对象。
考核错位是另一个常见问题。成熟业务通常按收入、利润和回款进行考核，但新业务在早期阶段更重要的可能是找到恰当的应用场景、目标用户和形成能力积累。如果过早要求新业务独立盈利，它可能会为了完成短期指标而承接零散项目，导致产品、市场定位和能力体系无法形成。
立场之争也是新业务面临的一大挑战。新业务、新渠道在争夺企业有限预算、人才和老板注意力的同时，也可能影响原有部门的利益结构。原有部门可能通过提出看似合理的问题来质疑新业务，如为什么不用现有渠道、为什么要增加费用等。这些问题单独看可能都合理，但叠加在一起却可能扼杀新业务的萌芽。
三星将机器人业务置于CEO楼下，正是为了在新业务与成熟业务之间建立一道保护层。然而，保护只是开始，CEO还需要解决协同能力、考核标准和避免孤岛等现实问题。协同能力方面，新业务需要关键零部件、制造能力、应用场景和销售渠道等多方面的支持，而只有老板能够调用所有部门的能力，将散落在不同部门的能力重新组合起来。
考核标准方面，新业务需要关注其在某个场景中的稳定性、用户复购意愿以及团队沉淀出的可复用能力等指标。这些指标既非完全不看结果，也非过早要求利润，而是在收入形成之前判断新业务是否具备持续经营的可能性。
避免孤岛方面，三星成立的是一个完整的事业部门而非产品部门，这意味着新业务需要有人对方向、技术和市场结果负责。这有助于防止技术部门与业务部门之间的脱节，确保新业务能够顺利发展。
值得一提的是，三星对新业务的商业化路径设计也颇具匠心。它没有一开始就设定销售目标或进入特定市场，而是计划让机器人先进入三星自己的制造现场，再逐步扩展到家庭和零售场景。这种策略有助于三星在产品尚未跑通之前先进行内部测试和优化，确保交付给客户时具备足够的信心和价值展示能力。
