在商界，关于企业应专注于专业领域还是探索多元化发展的辩论一直持续不断。两种策略各有千秋，且都不乏成功案例，这使得选择变得尤为复杂。然而，这一决策往往深受企业领导者个性和战略眼光的影响。做大与做强，虽看似相似，实则内涵迥异。许多企业家在追求扩张时，容易将贪念误认为是雄心，将好运当作能力，将潜在风险视为机遇，沉迷于“资源紧张但勉强维持”的游戏中，这往往潜藏着巨大的风险。毕竟，商业世界遵循着“物极必反”的规律，每个阶段都有其适宜的行事范围，超出界限便可能引发麻烦，而过度扩张的后果尤为严重。能力与地位相匹配，才是企业发展的正道。试图通过“出奇制胜”或“守正出奇”的策略取胜，往往源于贪婪与投机心理，这样的企业更容易陷入重大失误。
联想集团的多元化战略，便是柳传志危机意识的产物。在个人电脑业务登顶国内市场后，柳传志目睹了行业的残酷竞争和大量企业的淘汰，深感忧虑。他借鉴了通用电气（GE）的成功经验，尤其是其在多个领域的广泛布局，但并未完全照搬杰克·韦尔奇的策略，而是选择了“投资+实业”的模式，开启了联想的多元化之路。柳传志将电脑业务交由杨元庆打理，自己则带领团队转型为联想控股，旨在打造一家在多个行业拥有领先企业、具备全球影响力的控股公司。联想控股通过资源配置、管控模式和赋能提升，推动被投企业的发展，带动产业链上下游中小企业的共同成长。
与联想不同，华为在任正非的带领下，选择了专注于通信核心网络技术的研发，采取了截然相反的“单一篮子”策略。任正非在华为创业初期便明确，技术和产品研发是企业成功的关键，因此华为将所有资源集中于一点，实现了局部领先。他曾表示，华为敢于超越美国公司，这种胆识和气魄令人敬佩。华为的学习对象是IBM，通过引进其管理体系，华为逐步建立起了一套高效、稳健的发展模式。任正非认为，尽管华为业务看似多样，但实际上都在ICT（信息与通信）基础设施和智能终端的“主航道”上。
柳传志通过构建联想控股的母子公司架构，实现了多元化与专业化的平衡。他让联想集团等成为子公司，同时投资其他专业领域的企业，既保持了多元化的广度，又确保了专业领域的深度。联想还通过一系列并购，如收购IBM个人电脑业务和摩托罗拉移动智能手机业务，迅速扩大国际影响力。柳传志的成功，在于他能够精准把握市场时机，具备强大的管理能力和驾驭多元化发展的智慧。
对于华为是否实现了多元化，外界常有误解。华为的业务虽然涵盖了运营商、企业和消费者等多个领域，但任正非强调，所有业务都在ICT的“主航道”上。华为在发展过程中，面对金融、房地产等快速盈利的机会，始终保持战略定力，聚焦于主航道，避免了因贪大求全而偏离方向。华为坚持不进入资本市场，避免了资本驱动下的多元化陷阱。在大机会时代，华为坚持不采取机会主义策略，这也是其能够成为世界一流企业的关键。
企业是否应选择多元化发展，最终取决于领导者的战略视野和价值取向。是追随柳传志的多元化道路，还是坚持任正非的专注策略，每个企业都需要根据自身情况做出最适合的选择。
