海底捞近日发布的2025年财报显示，公司营收同比增长1.1%至432亿元，但净利润同比下滑14%至41亿元。作为核心业务板块的海底捞餐厅，经营收入同比下降7.1%，翻台率、同店销售额等关键指标持续恶化，暴露出主品牌增长乏力的困境。与此同时，外卖业务收入激增111.9%，旗下20个餐饮子品牌收入增长214.6%，这两部分增量勉强填补了主品牌近30亿元的业绩缺口，成为支撑营收正增长的关键因素。
海底捞的多元化战略可追溯至2021年。当时，创始人张勇预判疫情将快速结束，决定通过发行6亿美元债券和21亿元银行授信，在18个月内新增近850家门店，相当于此前三年扩张总和的两倍。然而，这一激进策略导致公司2021年巨亏41.63亿元，几乎抵消前三年的累计利润。张勇因此卸任CEO，由杨利娟接任并关闭300余家低效门店。此次扩张失败不仅动摇了公司根基，更冲击了以师徒制为核心的内部晋升体系——该体系依赖门店扩张带来的增长红利，而当行业进入下行周期，员工晋升通道受阻，"躺平"现象逐渐蔓延。
2024年8月，新任CEO苟轶群推出"红石榴计划"，试图通过内部创业孵化新品牌打破增长瓶颈。该计划允许员工申请创业资金，开发海鲜大排档、寿司、西式轻食等细分领域品牌。海底捞创业委员会主教练杨华透露，此举旨在为基层员工提供除店长外的晋升路径，"未来可能开出200家门店，让1%的员工实现命运转变"。财报显示，截至2025年，红石榴计划已运营20个子品牌，共计207家餐厅，并启动市场化扩张。
但实际效果远未达预期。公开信息显示，26个孵化品牌中半数已歇业，三分之一存活时间不足一年。目前表现较好的"焰请烤肉铺子"和"举高高"自助小火锅，前者诞生于2022年红石榴计划启动前，后者则是前员工二次创业项目，均非内部孵化成果。海底捞财务总监曾评价"举高高"单店模型优异，其人均60元、服务极简的模式与主品牌形成鲜明对比，反而顺应了消费降级趋势。而背靠海底捞供应链的"焰请"，虽已开出70家门店，却因延续主品牌的高服务成本模式，面临盈利压力。
内部创业的阻力部分来自组织文化。一位参与过项目评审的店长表示，新品牌需在三个月内实现盈利，否则可能被关停。这种"稳健"模式在家族式管理的海底捞体系中反而成为桎梏——创业者难以说服家族承担前期亏损，申请集团追加投资也面临重重阻力。更关键的是，从创业者到基层员工，新品牌各环节均深受海底捞路径依赖影响。例如"焰请"延续了为顾客洗头的服务传统，导致人力成本居高不下，在当前经济环境下难以复制主品牌的成功。
2025年财报透露，海底捞已调整孵化机制，推出"掌勺人"和"百姓餐厅"双体系。前者延续员工自主创业模式，后者由总部主导项目策划，既规避内部阻力，也开放外部投资标的。这一改革任务落在重新执掌CEO职位的张勇肩上。2022年卸任前，他曾通过发行6亿美元债券推动扩张；此次回归，他选择在任期首日完成剩余2.85亿美元债务赎回。这一动作被解读为海底捞与过去增长承诺的切割——用真金白银兑付历史债务后，公司得以轻装上阵，而张勇的个人信用则成为穿越周期的"赎买"资本。
数字化转型的困境进一步凸显海底捞的转型难度。2023-2025年，公司通过智能点餐、AI后厨系统等措施提升利润，但人力成本不降反升：门店数量增长18%的情况下，员工成本从102亿元增至140.7亿元，增幅达38%。连续四年，人力成本占营收比例超过30%，较同行高出约5个百分点。这种矛盾折射出海底捞商业模式的深层困境：围绕"超预期服务"构建的体系，天然排斥数字化改造，无论削弱人的影响还是期待消费者为服务支付更高溢价，都显得不合时宜。
