在商业领域，价值观往往扮演着比规章制度更为关键的角色。企业若缺乏正确的价值观，就如同人没有正确的方向指引，最终难逃失败的命运。这一点，从华为的发展历程与一些同行的兴衰对比中，便能得到深刻印证。
上世纪八九十年代，国内交换机代理市场热闹非凡，深圳就有多家公司涉足其中。任正非创立华为时，资金匮乏，公司注册都是靠众人凑钱。按常理，那些资本雄厚、背景强大的公司更有机会脱颖而出，然而最终却是华为成为世界五百强，众多同行却逐渐被市场淘汰。
这一巨大反差，与价值观紧密相连。价值观如同企业的指南针，决定了企业的动机、判断、格局以及追求的目标。最简单的价值观体现，便是判断力，即能分辨出什么重要、什么不重要。
深圳曾有一家规模较大的代理商，因销售业绩突出，还获得厂家奖励的汽车。这家公司认为，做好产品销售即可，产品售后直接交给厂家，自己能省不少事。其目光聚焦于当下利益，而任正非则着眼于企业长远发展。正因如此，任正非从创业初期就高度重视技术研发。他前往华中理工大学寻求技术合作，吸引郭平、郑宝用等优秀人才加入。后来厂家收回代理权，华为凭借自身研发的产品得以继续在市场立足。此后，华为找IBM做咨询、设立2012实验室、实施备胎计划等举措，看似是任正非的高瞻远瞩，实则背后是价值观在支撑。
再看一个例子，上世纪九十年代，有位亲戚开工厂发了财。当时普通人月收入仅一二百元，他一年却能赚几百万。他家院子很大，盖了五层小楼，楼后还有巨大的假山，寓意“有靠山”。有钱后，他忙于吃喝玩乐、拉关系找靠山，对工厂进一步发展毫无规划，认为多认识“贵人”就不愁赚钱项目。然而，不过十来年，他的厂子就从最初排队拉货的热闹景象，变得厂房荒草丛生。这反映出许多老板存在的“农民局限性”思维，他们将资本、关系等看得极为重要，却忽视了客户、员工、市场需求以及企业文化和管理等方面。
与之形成鲜明对比的是，任正非在九十年代就制定了《华为基本法》这一企业文化大纲。该大纲开篇便阐述华为的核心价值观，强调客户、员工、技术、文化等的重要性。在价值排序上，任正非将人力资本增值置于财务资本增值之前，追求成长的最大化而非单纯的利润最大化。这种价值判断和取舍的差异，正是华为成功的关键因素之一。
任正非曾说：“一个企业长治久安的基础正是其核心价值观被其接班人所接受，而且接班人必须具有自我批判能力。只要努力地去实践我们所确定的核心价值观，只要实事求是地去批判自己、优化自己，我们的公司必将长盛不衰。”事实也证明，华为在众多企业中脱颖而出，即便规模庞大，依然保持着良好的发展态势。
对于企业而言，价值观不仅决定自身发展，还影响着选人用人。以利益组建的团队，往往缺乏凝聚力，难以长久；而因价值观凝聚的团队，则能走得更远。任正非创业时仅有几人，但随着时间推移，志同道合者越来越多，队伍不断壮大，如今已发展成几十万人的庞大团队。
在当下，若企业老板仍秉持只看重钱的价值观，管理团队将会面临诸多困难。如今时代不同，00后一代在重视金钱的同时，更看重愿景、意义和使命感。只有拥有坚定核心价值观的老板，才能凝聚起强大的团队。
价值观如同无形的量尺和筛选器，物以类聚，人以群分。它营造出一种精神契约和文化氛围，员工和客户会据此决定是否信任企业。在企业管理中，没有一种方法和工具能完全控制每个人的行为，最好的策略便是让团队成员价值观一致。一旦形成良好的氛围，那些与企业价值观不符的人便难以融入，即便进入也难以长久留存。
